单选题

多选题

案例分析题

合计

2009

6

1

3

10题14分

2010

3

2

—

5题7分

2011

4

1

—

5题6分

2012

4

1

4

9题14分

2013

4

2

4

10题16分

合计

21

7

11

39题57分

动机

概念

是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿,这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要

要素

1.决定人行为的方向，即选择做出什么行为；
2.努力的水平，即行为的努力程度；
3.坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为

1.内源性动机：指人做某种行为本身，是因为行为本身可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。

2.外源性动机：指人为了获得物质或社会报酬或避免惩罚而完成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为本身。

3.区别：
（1）内源性动机：看重工作本身，如寻求挑战性工作，获得为工作和组织多做贡献的机会；充分实现个人潜力的机会；
（2）外源性动机：看重工作所带来的报偿，如工资、奖金、表扬、社会地位等。

通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。

类型

1.从激励内容的角度：物质激励、精神激励；
2.从激励作用的角度：正向激励、负向激励；
3.从激励对象的角度：他人激励、自我激励。

认为人类五种类型需要的强度并不都是相等

生理；安全；归属和爱（获得友好和睦的同事）；
尊重（自尊、成就感、自主权）；自我实现（发挥潜能、实现理想）

主要观点

①人均有这五种需要，只是在不同的时期表现出来的各种需要的强烈程度不同。
②未满足的需要是行为的主要的激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。
③这五种需要层级越来越高，当低层次的需要被合理地满足后，个体才会追求高层次的需要。
④ 五种需要可为两大类：前三个层次为基本需求，后两个层次为高级需求，因为前三者的满足主要靠外部条件或因素，而后两者的满足主要靠内在因素。

（1）管理者需要考虑员工不同层次的需要
（2）管理者需要考虑每个员工的特殊需要
（3）组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。

评论（局限性)

①不十分可靠和准确：5种层次的需求并不严格呈阶梯关系
②较呆板和不灵活
③不完全适用于复杂多变的实际环境

内容

主要内容

又称激励-保健因素理论，区分出了激励因素和保健因素。

①激励因素：指成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。具备这些因素可以令员工满意，但不具备这些因素也不会招致员工的不满。
②保健因素：指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。具备保健因素只能使员工不产生不满情绪，但并不能起到激励作用。

内容

双因素理论与马斯洛的需要层次理论联系与区别

①需求层次理论针对：人类的需求和动机
②双因素理论：针对满足这些需要的目标或诱因。
③双因素理论中保健因素：相当于需要层次理论中的低级需要；
④双因素理论中激励因素：相当于需要层次理论中的高级需要

在管理上应用

①让员工满意和防止员工不满是两回事
②实践应用（做法）：工作丰富化的管理措施

内容

理论

认为人有三种核心需要：生存需要、关系需要、成长需要。

奥尔德佛与马斯洛理论关系

1.生存需要=全部生理需要+部分安全需要

2.关系需要=部分安全需要+全部归属和爱的需要+部分尊严需要

3.成长需要=部分尊严需要+全部自我实现需要

独特之处

1.认为各种需要可以同时具有激励作用
2.提出了：“挫折-退化”观点，即高层次需要不能得到满足，对满足低层次需要的欲望就会加强。

评价

1.具有变通性
2.变通性尤其有助于说明文化、环境背景差异下，个体需要的差异。

认为人有三种重要的需要：成就需要、权力需要和亲和需要。

成就需要

概念

指追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感、寻求成功的欲望。

特点

①选择适度风险； ②有较强的责任感
③喜欢能够得到及时的反馈
高成就需要者在创造性的活动中更容易获得成功，善于创业，可以是好职员，不一定是好经理

权力需要

概念

指促使别人顺从自己意志的欲望。

特点

①权力需要高的人喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，十分重视争取地位和影响力

②杰出的经理人有较高权力欲望，职位越高权力需要越强。

内容

主要
内容

成就需要、权力需要和亲和需要

亲和
需要

概念

是指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。

特点

①在组织中容易与他人形成良好的人际关系，易被人影响，因而在组织中充当“被管理者”的角色。

②出色的经理亲和需要较弱，因为在管理上过分强调良好关系，通常会干扰正常的工作秩序。

在管理上应用

成就需要高的个人更希望工作能够提供个人的责任感、承担适度的风险以及及时得到工作情况的反馈。

内容

主要内容

观点

1.员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人（成为对照者）的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断。

2.员工比较的是：对投入、产出的自我知觉，而非投入、产出的客观衡量结果。

比较
角度

1.纵向比较
（自我比较）

包括组织内自我比较和组织外自我比较
适合：薪资水准、教育水平比较低的员工

2.横向比较
（他比）

包括组织内他比和组织外他比
适合：薪资水准、教育水平比较高、视野较为开阔，依据的信息比较全面的员工

内容

恢复公平的方法

①改变自己的投入或产出。
②改变对照者的投入或产出。
③改变对投入或产出的知觉。
④改变参照对象。
⑤辞职。比较常见的感到报酬不足的员工选择的解决方案。

在管理上的应用

①根据员工对工作和组织的投入采给予报酬，并确保不同的员工的投入／产出比大致是相同的，以保持员工的公平感。
②应经常注意了解员工的公平感。

内容

主要内容

1.认为动机是三种因素的产物：
①一个人需要多少报酬（效价）；
②个人对努力产生成功绩效的概率估计（期望）；
③个人对绩效与获得报酬之间关系的估计（工具）。

2.公式

效价×期望×工具=动机

①效价

指个体对所获报酬的偏好强度

②期望

指员工对工作努力能够完成任务的信念强度

③工具

指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念

3.特色

强调情景性：认为没有哪一个单一原则可以用来解释每一个人的动机

4.管理上应用

产生最强动机的组合是：高的正效价、高期望和高工具

内容

观点

认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要的驱动因素。

性质

是一种行为主义观点。

特点

1.并不考虑人的内在心态，而注重行为和结果。

2.并不是地道的动机激励理论

内容

基本
核心

强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。

四要素

目标具体化
参与决策
限期完成
绩效反馈

实施目标管理

自上而下设定目标，也包括自下而上过程（通过低层次员工参与目标设置来实现）
目标管理是流行的管理技术，但研究个案显示，实施效果有时并不符合管理者的期望。

内容

概念

就是让下属人员实际分享上级的决策权

意义

1.发挥员工的专长，提高其对工作的兴趣
2.促进管理者和员工的沟通，有利于决策执行
3.促进团队建设

参与管理理由

(1)工作复杂管理者无法了解员工所有情况和细节
(2)工作任务相互依赖，各部门可在协商决定后共同推行
(3)使参与者对做出的决定有认同感，利于决策执行
(4)参与工作可以提供工作的内在奖赏，使工作显得更有趣，有意义

①在行动前，要有充裕的时间来进行参与；

②员工参与的问题必须与其自身利益相关；

③员工必须具有参与的能力，如智力、知识技术、沟通技巧等；
④参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁；
⑤组织文化必须支持员工参与;
⑥是否实行参与管理需要考虑员工对参与的需要

参与管理与激励理论

①符合双因素理论的主张：提高工作本身的激励作用，给予员工成长、承担责任和参与决策的机会。
②符合ERG理论：参与管理有助于满足员工对责任、成就感、认同感和自尊的需要。

内容

质量监督小组

①是一种常见的参与管理模式

②通常由8-10名员工及1名督导员组成

③对于小组提出的各种建议，管理层有最后决定权。

④作为小组成员的前提条件：
具备分析和解决质量问题的能力，擅长与他人沟通，并宣传各种策略。

内容

概念

1.定义：指将绩效与报酬相结合的激励措施。

2.方式：计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。
其中：按利分红在西方主要针对各级主管

3.种类：个人绩效、部门绩效和组织绩效。

4.实施基础：公平、量化的绩效评估体系

5.主要优点：可以减少管理者的工作量

6.绩效同期望理论的关系比较密切，绩效薪金制可以提高激励水平和生产力水平

内容

斯坎伦
计划

融合了参与管理和绩效薪金制两种概念
是“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”的管理制度

1.主张：
组织应结合为一体；
员工是有能力而且愿意贡献出他们的想法好建议；
效率提高后所增加的获利，应与员工应与员工共同分享。

2.关键：
在于劳资双方是否能够彼此相互信赖，以及整个组织中所有员工是否对这一制度报以强烈的态度。

节名

需要、动机
与激励

需要、动机的概念
内源性动机和外源性动机的概念、表现
激励的概念、分类

激励理论

需要层次理论、双因素理论、ERG理论、
三种需要理论、公平理论、期望理论、
强化理论

激励理论在
实践中的应用

目标管理（与期望论相联系）
参与管理（与双因素说和ERG密切联系）
绩效薪金制（与期望理论相联系）